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新品牌如何快速做市场?先搞清渠道/流量/产品/品牌的优先级

2020年10月24日 20:11  千赋科技 

  首先归纳下,对于“新品牌如何快速做市场”这个问题需要扫盲级科普的通常有以下三类人:

  做消费品代工生意的老板们;

  从自己所思所爱出发,拥有初心的新品牌创业者;

  得到海外品牌代理机会,携海外品牌入场的玩家。

  对于这类人群,我通常建议他们先做个自诊断清单:

  1.品牌会通过什么渠道卖?

  2.品牌会通过什么流量建立品牌认知和卖货?

  3.品牌的产品线如何,有极致产品吗?

  4.品牌的定位是什么,价值观是什么?

  这4个问题,对初创品牌来讲,优先级是:1>2>3>4;对于建立一个基业长青的品牌来说,重要性是:4>3>2>1。

  用大白话说,就是:如果你刚上场,只想一年做个几千万,卖卖货,搞定渠道,搞定流量,就成了;如果你希望建立品牌资产,品牌也能值钱,那必须把赚来的钱用来投资品牌建设和相应的产品线。

  先说渠道和流量。之所以把这两个整在一起,因为它们都属于外部市场资源。对新品牌来说,一定要想清楚借什么势。

  01 外部资源——渠道

  众引传播刚成立时,我们虽然做很多渠道活动,但我其实是对渠道势能没有深层认知的,反而是2013年通过我中欧CMO同班同学极为生动的案例,才真正见识到了渠道势能:

  同班同学里有某知名本土奶粉公司的(前)总经理,他给我们详细分析过其品牌的发展历程:他们原来是做益生菌的,后来打算进入奶粉市场,当然产品还是围绕自己的特点:加了益生菌的婴幼儿奶粉。

  铺渠道的时候,他们碰到一个问题:当时风头十足的大型连锁超市如沃尔玛、家乐福等,都看不上他们,因为这些超市的货架,早就被达能、惠氏、雀巢、美素、伊利之类的中外奶粉大牌给占领了。他们郁闷之余,迅速开拓了另一条赛道:进入母婴店。

  母婴店整合难度远远高于大型连锁超市,因为非常分散,从一线到四五线城市,每个城市几乎都有自己的几个母婴店品牌,因此需要一个个城市谈、一个个中小渠道整,这和大型连锁“搞定一个全国采购就能搞定全中国”的模式完全不同。好在我同学的公司原先是做医药保健品的,对标小药店整合的难度,母婴店的难度没有吓垮他们。

  「渠道」这根难啃的骨头的另一面,却有非常大的潜能:十年前,正赶上地方性母婴店迅速发展的时机,该渠道能够触达的消费者越来越多,而且所有城市的妇产科医院对面必然有母婴店存在,每个母婴店又都有说服力超强的导购(很多都是老板娘亲自上阵),完美的拦截了孕产妇的“第一口奶”。

  因为奶粉的特殊属性,妈妈们并不会像换口红色号一样换宝宝的奶粉。第一口奶买了某品牌,往往接下来的1年内会成为忠诚消费者。母婴店渠道获取的用户是大批量高价值的奶粉用户。

  接下来一个问题是,母婴店的主力产品就是奶粉和尿布,我同学当时还籍籍无名的奶粉品牌,如何在这个渠道和其他大牌奶粉PK呢?

  这个问题比较好解决:趁其他大牌还没有重视这个新兴起的渠道前,给足渠道好处。最直接的好处,就是扣佣返点。大品牌只给母婴店5元/桶的返点,那咱们就给100元/桶的返点。为了能够支持那么高的扣佣,品牌的定价不得不上升到比大牌还高。但是这样的高定价,在母婴店导购介绍产品时,反而变成了产品卖点:因为更好,所以更贵。

  该品牌随着母婴渠道势能而起的几年,在奶粉界形成一个神话:没有像传统大牌那样用炫酷广告和大媒体投放去讲产品、讲品牌,但就是能够每年在市场份额上强势攀升,甚至一度到前三名。

  神话是否可复制呢?我觉得天时地利人和的局可遇不可求,但至少在渠道布局上有几点套路可遵循:

  1. 新品牌在找渠道时,最好能够在「足够大」和「起势间」找到一个交集。很难,但是绝对值得花这个时间找,这也是为什么我上一篇建议大家入局抖音电商。

  当然,所谓「足够大」,也是指产品的核心用户群体足够大。像我同学这样找到母婴店,非常sexy,虽然总的消费者数和大商超不好比,但母婴用户的浓度高到了极致,其中高价值的新妈浓度更是高。

  不过,我觉得未来这样的新渠道机会不会太多了,因为电商改变了一切。母婴、宠物、电器,这些偶发性、低频、垂类商品,基本都被效率更高的电商平台整合了。在快递发达的一二三线城市,消费者的购物心智,也大量挪到了平台电商。小红书试图依靠女性买买买的社区心智,做小红书美妆、服饰类垂类电商,耐不住社区用户看了笔记,逛了商场,最后还是去天猫、淘宝比价下单。

  2. 当你攻入的渠道不够大时,你要考虑做好渠道战略。其实我不太建议新品牌一上来就铺很多渠道,渠道管理成本高昂。例如有些社交电商渠道,量不大,但照样会和品牌主讨价还价,要很低的折扣。但如果你实在不想放弃这些露出和流量,那至少铺设好大电商品牌的店铺或分销承接,总之不要指望靠小渠道长大。

  碰到一个朋友说,某知名百货邀请我们的新品牌去开专柜。我力劝她放弃,除非未来她的渠道布局是开100个知名百货专柜。线下百货专柜大概能带来的销量,完全可以通过线下人流,转化率和客单价预估,只是作为一个无名的新品牌,除非有高超的营销手段获客,一般转化率肯定低于大牌。通常这笔帐算下来,第一个专柜肯定是亏的。

  作为新品牌,一边养着一个亏损的线下专柜,一边还要布局电商,对渠道管理能力是极大的挑战。总之,还是回到1,先做选择,新品牌不可能靠渠道多样化取胜。上手只选1个渠道,会是哪个?

  3. 对渠道的消费者和竞品做充分的了解。渠道决定了新品牌能够触达的消费者,竞品决定了新品牌在渠道内的出价,甚至通盘的定价。

  以上面这个案例来看,母婴店为品牌带来了高价值的初为人母的消费者,给母婴店的返佣需要比大牌更竞争力,决定了产品的成本结构和随之的定价。这个品牌也随之被定在了“高端奶粉“这个档口上,全渠道都需要保持这个定价。

  在我看来,如果新品牌入场的是天猫、京东这些大电商场,用户都已经几个亿了,关键是做用户的研究和细分,确定自己品牌定位到底定在哪群人上。通常百万级的顾客数就足够支持一个新品牌,但不是所有的品牌都能找到自己的沧海一粟。天猫是有开类似策略中心、策略人群之类的工具给品牌,但基本只开给赛道的头部品牌,京东也有可以用来挖消费者需求的数坊,也主要给大品牌,而且需要数据建模能力。

  所以对新品牌来说,出路可能是通过试投放,找到属于自己的人群包;同时也可以借助一些电商第三方工具,虽然不分用户投放场景,但也可以挖到一些消费者需求洞察。

  02 外部资源——流量

  渠道选好了,接下来就是为了生存和茁壮搞流量。

  获取流量的能力,决定了新品牌是否能够存活。

  我最近这1、2年沉迷于流量运营和消费者运营,以及他们关联性的研究。关于流量玩法的一些深度观察,打算另起一篇来写。欢迎后台留言大家关心的问题,如果有优秀流量运营的实践案例分享更好。

  这篇只谈几个对新品牌来说,最基本的流量认知和要避免的误区。

  1. 先定渠道战略,再定流量战略。

  举一个实例:某智能小家电公司,只有一个品类线、一款明星产品、背靠一个销售渠道——米家,做了大概3年左右,今年大概销售额有大几个亿了。这个从0开始的新品牌,创始人是供应链出身,专注产品生产研发,基本没有市场部,也没有所谓的市场预算。

  他们是怎么卖货的?靠米家渠道自有流量。

  这个案例,和上面的某奶粉品牌靠母婴渠道崛起的案例很像。奶粉品牌获取的是线下流量,线下流量的代价是高额渠道返点,小家电品牌获取的是米家线上流量,当然也有成本,大家可以自行了解下小米生态的游戏规则。

  但总体上来看,这些新品牌最爱的,都是离变现最近的确定性流量。所以,先看看你选择的渠道内有没有这样的“确定性”流量,并且要100%的用足。

  2. 对新品牌来说,内容型流量比纯曝光型流量有效。

  什么叫内容型流量?以线上举例,小红书的内容种草就是内容型流量,而app开屏广告就是展示型流量。

  以线下举例,新的奶粉品牌如果只有一万元预算,是买一个母婴店门口的展示广告位、让十万人看到你的品牌,还是雇一个导购,让她向100个消费者口播兜售你的产品?从销售转化的有效性来讲,一定是后者的有效性强,后者就是属于内容型广告。

  我想背后的原因是:在消费品市场已经趋饱和的今天,新品牌、新产品基本都需要激发用户新的需求,或者替代ta们现有的某个选择,说服的艺术需要费更多口舌。

  3. 流量运营需要接受不确定性。

  我举两个我看到过的案例。

  一个是不好的确定性:某快消品牌618的投放,渠道落地在天猫,通过UD投放,到达1000w+人,最终购买数千人。单个用户获客成本惊人。

  一个好的不确定性:某彩妆品牌,持续在小红书种草。由于小红书达人内容无法带上跳转天猫旗舰店的链接,没有跳转数据证明种草对销售的直接贡献。能够统计到的确定性只有小红书种草的阅读数、点评赞、收藏数和天猫站内品牌搜索数的统计关系。但基本依靠这个数的关联,也能明确内容种草和销量的关系,逐渐可以加大种草投放。今年618期间取得很好的成绩。

  对新品来说,显然能够活下去的是拥抱好的不确定性。为什么会有不确定性,以及如何尽量把不确定性拆解成尽量高的确定性,等我另开一篇再说。

  总之,不要太迷恋全链路追踪,也不要纠结于100%CPS的打法。天猫只有两个直播带货大怪,就算他们看得上新品牌,也不可能每天都帮你带货。勤快而又小心的试出自己可复制的优质流量获取法则,才是王道。

  03 内部资源——品牌 & 产品

  先说一个悲伤的案例。

  我EMBA同学的表哥,曾经是一个微商体系的头部代理,数年前用自己积累起的下线网络操盘了一个代餐粉品牌。从首年几千万的量,3年时间做到年销售额80亿,第4年2个亿,现在基本已灭寂。

  这个代餐粉品牌,拥有无敌的强说服力渠道流量资源,为什么会从巅峰如此快的滑落谷底?

  直接的原因是:预期提太高、产品不够好,卖了一、二次之后,卖不动了。

  微商最大的局限,是触达的终端消费者有限。因为有强利益触动,微商每一级渠道都对下线在以利益推动的同时,把产品的预期提得很高。消费者在使用老产品后没有达到预期,更高级的新产品不出现,产品的动销由终端开始从下而上每一级都会出现问题,最后就很快崩盘了。

  对于任何消费品,渠道和流量都是外部资源,品牌和产品才是消费品公司真正能够拥有和左右的核心资产。

  没有核心资产的消费品公司,其实是在流量和渠道里冲浪的卖货公司,浪起了,就起了;浪走了,就走了。命运并不掌握在自己手里。

  品牌到底是什么?品牌和产品应该是怎样的关系?市面上有大量的书籍讨论,我不敢班门弄斧,更没有什么保证成功又简单易行的公式。我只谈我自己看了很多客户以及他们行业的案例后些微感悟。

  品牌是一种极致价值观。价值观是虚无缥缈的,需要一个载体,产品就是最好的载体。品牌通过产品不断向消费者传递价值观。而这个传递的过程,就是所谓品效合一的营销闭环。

  “极致品牌,极致价值观,极致产品“现象,我在dyson这个客户身上看得最显性。

  2013年他们刚进入中国时,我们众引就开始服务他们。当时我和他们亚太区的印度老板开会,听他介绍4000+的吸尘器时,大惊失色,觉得他们肯定在中国扑街,因为当时中国吸尘器的市场价就是几百元,市场不大,中国人打扫卫生用拖把和扫帚解决。何况,吸尘器是家用场景,又不像车,有什么炫耀价值,我想不明白为什么会有人买一个“高奢”吸尘器。

  事实当然证明我错了。dyson卖得很好,从吸尘器,到电风扇、吹风机……所有“风“相关产品,都是一个电器界网红爆款。而众引作为他们的营销服务公司,清楚的知道,在营销上,他们始终没用什么网红玩法,一直很克制的展示产品,讲科技元素。

  头几年,他们在线下做商场做产品展示和体验活动,由货真价值的英国工程师飞过来展示风科技,公关团队讲创始人dyson爵士经历了5000次实验失败,终于改善了吸尘科技的初心故事。线上配合产品场景电视广告,还是英国原封不动搬过来的,场景人物是英国家庭。

  很多抓流量的元素,在dyson这都是被禁止的,例如线下展示通过小礼物招揽人流、做跨品牌营销活动等,用他们品牌团队的话来形容:这些小把戏都是“flashy”浮夸的,不dyson。线下活动无赠品无演出“裸奔”的情况下,很多消费者,会被他们产品吸引驻足,试用后咬咬牙解囊。电商渠道,dyson鲜有折扣,连超品日、双十一,也往往只是多送几个刷头。

  dyson的核心价值观:科技解决消费者生活痛点。品牌建设活动很朴素,就是围绕一款极致产品说产品:从科技性能、使用方式,还有外观。产品通常不止是更好,而且几乎是与众不同的。消费者追买的是产品,其实通常产品,也是在追捧dyson品牌的价值观。

  遗憾也有,我觉得主要两个:1. 吸尘器、吹风机、电风扇三款产品几乎都是基于“风科技“来解决的,感觉它家的极致产品,必须得和风相关,才够dyson。他们推的灯,离风太远,就不火;2. 消费者对极致产品的预期会越来越高,而且dyson在消费者脑中还陷入”风“的小场景里,对推下一个极致产品造成不小的难度。

  和很多人说起dyson的案例时,他们会说,dyson定位高端人群,品牌、价值观这些只有高端人群才能感知、才愿意买单。

  我不认同的。小米、拼多多,就是品牌和价值观同样也在低价市场里可行的案例。

  拿拼多多来说,它的理念是极致性价比,而直接的效果就是,我们家的老人们全被它圈了粉。不是因为他们贫穷,因为他们就是追求极致性价比的消费者,我妈和婆婆甚至会买拼多多上十几元的花衬衫互赠,拼多多让她们觉得自己能挑会买,很聪明。

  支持dyson品牌价值观的内部投入是研发,而拼多多则需要互联网算法技术和供应链两大块板才能支撑极致性价比的理念。后者难度更高,壁垒也更高。

  我今天碰到的很多新品牌,都更关心什么东西比较火,比较能卖。有供应链的老板,则会说我能生产什么东西、能到哪里去卖,都很务实。也确实有很多新品牌在制造流行爆品上很有一套。

  年初看到的#增长黑盒#写的分析完美日记的文章,提到完美日记有团队专门蹲点彩妆代工厂,从别人的订单里找爆品机会。我第一反应是:如果产品和其他家没有差异化,那何来品牌差异化?

  仔细思考之下,想到了zara模式:秀场瞄准大牌新款,翻成自家的款,借强大的供应链低价及时送到各个门店,zara的受众显然是认款的性价比潮人。完美日记的消费者估计也如是,而完美日记凭借强大的流量运营能力和规模,能够把最时尚的彩妆单品以极致性价比的模式带给她们,这也是一种品牌差异化。

  但我想,对新品牌来说,流量、规模都难求的优势。既然做的是品牌,不单纯是卖货,那还是需要理解“品牌”、“产品”和“组织”的关系:是先有品牌价值观,再生产能够承载品牌价值观的产品,再围绕品牌价值观提升核心交付能力的。

  新品牌存活的挑战过去后,需要尽快回到品牌资产明晰和极致产品的打造上,不要一路只是顺着惯性追着流行做爆品、打折促销、买流量。这张做法最危险的地方,就是最后钱都耗在了流量和渠道贴补上,而品牌壁垒是没有的。如果对于品牌价值观、极致产品之类的,实在感到太玄学,操作不能,那建议就想想,是不是真的想做个新品牌?尤其有供应链资源的老板们,可以研究下拼多多、小米有品,也是很好的直通消费者的渠道。

  洋洋洒洒写了那么多,用一张图总结下新品牌从存活到起飞的4个因素

  遇到那些想做新品牌,心怀理想或者家里有供应链的朋友,我建议大家可以对着这张图先看看,自己的拼图里哪一块是缺失的。

  我最熟悉的是流量模块;渠道模块,对天猫、京东接触多,也只能说略知一二。作为一个做营销服务的,离品牌那么近,当然曾经一度觊觎着要做自己的品牌,后来放弃了。了解越多,恐惧越多。

  品牌不做大,日子也不好过,我评估了下自己的能力,觉得暂时不具备做大一个品牌的能力,不如老老实实做好自己的营销服务,把流量运营能力再深挖下。等想做新品牌的朋友,把第一步销售渠道问题解决了,我在前面等着你们。

  作者: 众引老板


标签 :新品牌
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